© The author; licensee Universidad de la Costa - CUC.
Económicas CUC vol. 45 no. 1, pp. e25359. Enero - Junio, 2024
Barranquilla. ISSN 0120-3932 Impreso, ISSN 2382-3860 On line
DOI: https://doi.org/10.17981/econcuc.Org.5359
Artículo de Estudio de caso
Fecha de recepción: 28/09/2023
Fecha de devolución: 21/03/2024
Fecha de aceptación: 10/04/2024
Fecha de publicación: 20/04/2024
Jorge Eduardo Mendoza-Woodman
Ponticia Universidad Católica del Perú (PUCP)
Lima (Perú)
jmendozaw@pucp.edu.pe
Para citar este artículo:
Mendoza-Woodman, J.E. (2024). La identidad
organizacional y la transformación de roles en la sucesión
de una empresa familiar. Económicas CUC, 45(1), e25359.
https://doi.org/10.17981/econcuc.Org.5359
JEL: M10, M12, M19.
ECONÓMICAS
CUC
La identidad organizacional y la transformación de
roles en la sucesión de una empresa familiar
Organizational identity and role transformation in
family business succession
Resumen
Aunque las empresas familiares representan el tipo de
organización más común en el mundo, son pocas las que
sobreviven hasta una tercera generación, siendo el proceso
de sucesión uno de los factores principales que influye en
estos resultados. Este artículo profundiza el entendimiento
de las dinámicas en las empresas familiares durante el
proceso de sucesión, tomando como base tres marcos teóricos:
la identidad organizacional, la teoría de contornos y la teoría
de roles. Se presentan un grupo de proposiciones elaboradas
a partir de estos marcos y se aplican a un estudio de caso
cualitativo de una pequeña empresa familiar peruana,
a través del análisis interpretativo de las narrativas
empresariales que afectaron su proceso de sucesión. Las
conclusiones y desarrollo del caso contribuyen a la literatura
existente sobre cómo en las empresas familiares se asumen
roles que permiten a la familia trabajar con la evolución de la
identidad organizacional en una sucesión exitosa del negocio.
Palabras clave: Empresas familiares; PYME; roles y sucesión;
crecimiento empresarial; cambio organizacional.
Abstract
Although family businesses represent the most common type
of organization in the world, few survive as such after the
second generation in the family - the succession process being
one of the main factors influencing this result. This article
delves into the understanding of the dynamics in family
businesses during the succession process based on three
theoretical frameworks: organizational identity, boundary
theory, and role theory. A set of propositions elaborated from
these frameworks are presented and applied to a qualitative
case study of a small Peruvian family business through the
interpretative analysis of the entrepreneurial narratives
that affected its succession process. The conclusions and
development of the case contribute to the existing literature
on how roles are assumed in family businesses, allowing the
family to work with the evolution of organizational identity
in a successful business succession.
Keywords: Family businesses; SMEs; roles and succession;
business growth; organizational change.
Mendoza-Woodman / Económicas CUC, vol. 45 no. 1, pp. e25359, Enero - Junio, 2024
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y LA TRANSFORMACIÓN DE ROLES EN LA SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
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INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares son un actor clave para los negocios y la economía de
los países (Fernández & Lluch, 2015; Poza, 2010), sin embargo, pocas empresas
familiares subsisten como tales luego de la segunda generación en la familia (Ahmad
et al., 2019). Diversas investigaciones sustentan dicha situación por lo complejo
que signica gestionar la sucesión familiar en el negocio, debido a la presencia
de múltiples elementos relacionados con la familia y la organización que pueden
afectar dicho proceso. (Gagné et al., 2021; Rovelli et al., 2022)
Por otro lado, las empresas familiares presentan una característica que las hace
únicas y diferentes de las empresas no-familiares, estas integran dos identidades
claramente diferenciadas: la identidad-negocio y la identidad-familia. Aunque se
ha argumentado que la empresa familiar tiene en sí misma una meta-identidad,
negocio-familia, la misma que busca responder a la pregunta ¿Quiénes somos
como negocio familiar? (Shepherd & Haynie, 2009), lo que estas dos identidades
representan por sí solas afectan de manera distinta al negocio familiar, es decir,
el negocio afecta a la familia de una manera distinta en cómo la familia afecta el
negocio. (Stafford et al., 1999)
Esto haría que estas empresas resulten ser organizaciones de identidad hibrida,
dado que presentan dos formas organizacionales usualmente excluyentes, las
que generan tensiones por las diferentes formas de gestionarse y las expectativas
sociales inherentes en ellas (Whetten et al., 2013). Es así como se tendría por un
lado a la identidad-familia, representada por las conductas relacionadas con la
protección y cuidado, el compromiso y la lealtad entre sus miembros, la crianza y
una orientación colectiva hacia la pérdida o ganancia, y, por otro lado, la identidad-
negocio, caracterizada por conductas relacionadas con las recompensas extrínsecas
(utilidades, crecimiento, éxito público), devoción al negocio y la legitimidad social.
(Shepherd & Haynie, 2009)
En relación con este último punto, Westhead y Howorth (2007) muestran como el
crecimiento del negocio demanda de la familia la provisión constante de miembros
familiares dispuestos a hacerse cargo de este, por lo que la distribución del poder
se va a encontrar dispersa y genera conictos entre grupos familiares por el control
del negocio. En esta compleja dinámica de crecimiento organizacional siempre está
presente esta dualidad de identidades (Miller et al., 2015), por lo que es importante
explorar nuevas formas de abordar las dinámicas organizacionales y familiares
buscando la construcción de signicados que sugieran nuevas áreas de investigación
y aplicación en la gestión del negocio familiar.
Es así como se propone que un proceso de sucesión en los cargos directivos de
una empresa familiar involucra una dinámica de cambio organizacional donde su
identidad se pone a prueba, experimenta una desestabilización temporal y se hace
necesario darle sentido (sensegiving) a la redenición de la realidad organizacional,
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desarrollando con esto un marco que permita entender y trabajar en dicho cambio
(Clark et al., 2010). Esto activaría una serie de situaciones que afectan las fronteras
de lo que esta identidad dene, y que impacta en los roles que las personas asumen
en dicho proceso, generando conictos ante las múltiples demandas de los grupos de
interés involucrados y que terminan movilizando recursos colectivos y personales
que soportan los nuevos arreglos institucionales resultantes (Miller & Rice, 2013;
Seo & Douglas Creed, 2002).
Es en esta investigación donde se busca responder a la pregunta ¿Cómo entender
y dar sentido a las conductas y decisiones de los miembros familiares en una empresa
familiar con procesos de cambios originados por la sucesión en el negocio? Para
tal n, se presenta inicialmente una breve revisión de literatura sobre los marcos
teóricos acerca de la identidad organizacional, la teoría de contornos o bounded
theory, y la teoría de roles, elaborando una serie de proposiciones que interrelacionan
estos contenidos y que luego se utilizan aplicándolas a un caso sobre un proceso
de sucesión en una empresa familiar, para nalizar desarrollando conclusiones e
implicancias para futuras investigaciones en la gestión de negocios familiares.
ESTADO DEL ARTE
La identidad organizacional
Se reconoce al término de “identidad” como un concepto clave en la gestión
de organizaciones y que reeja la relación existente entre los trabajadores y la
organización a la cual pertenecen, y como tal tiene el potencial para explicar y
predecir su comportamiento, el mismo que se expresa al buscar responder las
preguntas ¿Quiénes somos? y ¿Quién soy yo en este nosotros? (Edwards, 2005;
Kreiner et al., 2006). Whetten (2006) planteó que la identidad organizacional es
un atributo central y duradero de la organización y que la diferencia de otras,
sustentado esto en que nuestra sociedad moderna ven a las organizaciones como
algo más que colectivos sociales, con responsabilidades y derechos como si fueran
personas y creando con esto un paralelismo entre la identidad de la organización y
la de actores individuales.
En esta lógica, la pregunta de ¿Quiénes somos como organización? se puede
responder a través del desarrollo de un atributo: (i) que sea profundo (esencial, sin
esto sería otra organización), compartido (creencias compartidas por sus miembros)
y central (si este se retira otros atributos desaparecen); (ii) que sea duradero,
debido a que esta enraizado en la organización y que además reeja la historia de
la compañía; y (iii) que lo diferencie y lo separe de otras organizaciones similares
a través de un set de características que la hacen única y distinguible (Albert &
Whetten, 1985; Whetten, 2006).
Por otro lado, Burke (2007) coloca a la identidad como un sistema de control en el
cual las personas crean y mantienen la estructura social a través de un proceso de
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vericación. El grado de discrepancia en el proceso de vericación tiene una relación
directa con la conducta de la persona para contrarrestar cualquier alteración en
los signicados relevantes, de tal manera que estos terminen alineándose con un
estándar; sin embargo, si la discrepancia se mantiene con el tiempo, la identidad
estándar se irá acomodando lentamente hasta que sus signicados sean consistentes
con la situación, generando entonces un cambio de identidad.
La identidad hibrida y los contornos en la empresa familiar
El concepto de organizaciones de identidad hibrida fue introducido por Albert
& Whetten (1985), expresa que la identidad es resultado de la combinación de
elementos que son diferentes o incongruentes entre sí. Este tipo de organizaciones
agrupan usualmente dos formas organizacionales diferentes (empresas sociales,
negocios artísticos), y donde el principal reto al que se enfrentan es como reconocer
las creencias que cada identidad de grupo signica y cuales deben de cambiar
para poder resolver los conictos que generan sus diferentes expectativas sociales
(Fiol et al., 2009). El tratar la identidad de la empresa familiar como híbrida
permite visualizar las tensiones que se generan en el negocio, en la medida que
la familia busca la sostenibilidad no sólo de la empresa sino de la familia misma.
Esta sostenibilidad es resultante de gestionar respuestas adecuadas a las crisis y
disrupciones tanto para el éxito del negocio como para el desarrollo de la familia
misma, de tal manera que uno no afecte el otro. (Stafford et al., 1999)
Por otro lado, el acto de categorizar o clasicar algo involucra el tener que denir
su contorno, es decir, aquellas características, estructuras o convenciones que
permiten diferenciarlo y separarlo de otras cosas (Zerubavel, 2001). La teoría de
contornos o boundary theory busca explicar y analizar los mecanismos a través de
los cuales tanto las personas como los grupos crean y gestionan dichos contornos,
los mismos que deben ser actuados y reconocidos continuamente para poder existir
como tales, dando como resultado la creación de dominios o sistemas que representan
un aspecto de la realidad para esas personas. (Ashforth et al., 2000; Nippert-Eng,
2008)
La elaboración y mantenimiento de estos contornos permiten que la persona
pueda delinear dominios o sistemas especícos y signicativos para esta (como
trabajo por un lado y familia por otro), lo cual le permite focalizarse y actuar en
relación con el dominio o sistema donde quiera situarse (Nippert-Eng, 2008). Es así
como los contenidos vistos sobre la identidad organizacional, la identidad híbrida
en las empresas familiares, y la gestión de sus contornos nos permiten elaborar una
primera proposición:
P1: La identidad híbrida de la organización familiar, aquello que es central,
duradero y distintivo, como resultado de las experiencias vividas en ella por sus
miembros, es el estándar inicial sobre la cual las personas denen y gestionan
los contornos de los sistemas familia-negocio relevantes para ellos.
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En el delineamiento de estos dominios o sistemas los contornos pueden
conceptualizarse de diferentes maneras: 1) una demarcación que busca separar
sistemas para distinguirlos unos de otros y que existan por sí mismos; 2) un perímetro,
tratando aquello que se encuentra fuera de este, como fuente de perturbaciones; 3)
una interface, donde la comunicación y la información uye entre los contornos; y
4) una frontera, en la cual ocurren las transacciones necesarias para adquirir los
recursos que se encuentran afuera del contorno (Faraj & Yan, 2009).
Es en este proceso de gestión de contornos que los miembros de una organización
gestionan su identidad como tal, protegiéndola de inuencias externas a través de
normas y políticas, barreras organizacionales y físicas, o exponiéndola al entorno
para traer de él aspectos que les permitan confrontarla, como el mercado y la
competencia (Bouchikhi & Kimberly, 2007; Katz & Kahn, 1978).
Siguiendo esta línea, Sundaramurthy & Kreiner (2008) plantean que el grado
de integración de la identidad-negocio con la identidad-familia se maniesta en
¿cómo la empresa familiar gestiona los contornos relacionados con la imagen de
la empresa, su cultura, el personal, la propiedad y gobernanza, y las relaciones
nancieras y contractuales? Es así como, tomando en cuenta lo visto por la teoría
de contornos en la empresa familiar, se plantea la segunda proposición a la luz de
lo desarrollado:
P2: La naturaleza dinámica de los contornos en la empresa familiar impacta
en las conductas de sus miembros, dado que estos son continuamente probados
en sus interacciones con otros, permitiendo con esto monitorear si el sistema
empresa familiar sigue siendo lo que es, o que está comenzando a cambiar.
La identidad, los contornos y los roles.
Para que una organización pueda existir, tanto sus diferentes divisiones, como sus
tareas y contornos deben coincidir en cierto grado, pero esta diferenciación interna
puede permitir la generación de identidades que cuestionen a la organización como
un todo (Miller & Rice, 2013), lo que hace que los roles que asumen las personas
dentro de los contornos denidos por las diferentes identidades percibidas tengan
mucha importancia como fuente de análisis e investigación. En ese sentido Katz &
Kahn (1978) comenzaron a estudiar y trabajar los roles en las organizaciones como un
medio para relacionar a la persona con esta, mostrando que estos permiten vincular
a los miembros de la organización a través de sus requerimientos funcionales, por
lo que se puede interpretar a la organización como un resultado acumulado de los
roles que cada persona tiene en ella.
Con respecto a la denición de lo que es un rol, Biddle (1986) planteó un grupo de
proposiciones que buscan enmarcar que caracteriza a un rol, y por ende como este
puede ser reconocido. Para Biddle (1986) un rol: (i) contiene conductas y patrones
que son características de personas dentro de un contexto, (ii) está asociado con
un grupo de personas que comparten una identidad común, (iii) suele ser un
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acto consciente de la persona, (iv) persiste por sus consecuencias y porque esta
enraizado dentro de sistemas sociales más grandes, y (v) debe ser enseñado y
socializado, pudiendo generar satisfacción o aicción a las personas. Esta visión
acerca del rol organizacional ha permitido crear conocimiento sobre las personas
y las organizaciones en ámbitos como la gestión del talento, el comportamiento
organizacional y la gestión estratégica. (Anglin et al., 2022)
Un sistema denido por su contorno tiende a construirse a partir de los roles a
los que está asociado, sin embargo, ¿Cómo es el proceso mediante el cual la persona
asume un rol? Según Reed & Bazalgette (2019), esto se da cuando la persona identica
primero la nalidad del sistema de la cual forma parte, luego relaciona su propio
deseo con dicho n, lo hace suyo como miembro del sistema, y nalmente, escoge
las acciones y el comportamiento adecuado para contribuir de la mejor manera
al logro de dicho n, con lo que se convierte en la “persona en el rol”. Es así como
la importancia de los roles en las dinámicas organizacionales permite plantear la
tercera proposición:
P3: El grado de discrepancia con los signicados relevantes para el miembro
familiar tiene un impacto en la forma de asumir los roles relacionados con la
dualidad negocio-familia, por lo que este miembro en su afán de dar sentido
para construir sentido comienza a buscar y construir el rol relevante probando
distintas conductas (dentro, en y fuera del contorno de la organización).
Por otro lado, se pueden generar conictos en la persona con respecto a la existencia
de múltiples roles en múltiples sistemas, debido al esfuerzo que esta hace al enfocar
sus acciones para reducir las tensiones resultantes a niveles manejables. Esto ocurre
porque las demandas del rol se dan en espacios y tiempos que no se pueden atender
automáticamente, además que pueden desarrollarse diferentes obligaciones, a veces
contradictorias incluso con experiencias previas en roles similares en el pasado, lo
que generaría inconsistencias en su conducta. (Goode, 2017)
En estas situaciones, las tareas vinculadas a los roles terminan siendo los
medios que permiten la exploración sobre las conductas personales en relación con
la tarea de la organización como un todo, pudiendo así manejar los conictos que
se generarían en la “persona en el rol” al moverse por distintos contornos dentro y
fuera de la organización (Roberts, 2019).
En este contexto, transitar entre roles en uno o más sistemas depende del grado
de exibilidad y permeabilidad de los contornos a los que están sujetos el sistema,
entendiendo por: 1) exibilidad, la proporción en los que la persona puede asumir
un mismo rol en diferentes tiempos y espacios, y 2) permeabilidad, al grado en el
que la persona puede asumir un rol diferente dentro de los contornos de un mismo
sistema (Ashforth, 2000). La presencia de diferentes roles y tareas en diferentes
sistemas permite desarrollar la siguiente proposición:
P4: Dependiendo del grado de exibilidad y permeabilidad que el miembro
familiar tenga en relación con los roles buscados, este termina asumiendo un
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rol que es congruente con sus expectativas y que guarda relación con las tareas
y nes de la empresa familiar.
Finalmente, los contornos internos y externos de una organización se perciben
más difusos y permeables actualmente, debido al nivel de interdependencia
organizacional resultado de las redes y conexiones surgidas de relaciones
empresariales y entre sectores tanto públicos como sociales, lo cual puede impulsar
conductas disfuncionales ante necesidades de un cambio organizacional (Dartington
& Cooper, 2019). Esto genera una urgencia de claridad en los roles por los miembros
de la organización, que las estructuras formales y la burocracia no puede atender,
ya sea por la rapidez de estos cambios para adaptarse o por el tener que dar rápidas
respuestas al enfrentarse a escenarios inciertos. (Krantz, 2019)
La falta de claridad e incertidumbre genera en los miembros de la organización
lo que Isabel Menzies denió como mecanismos de defensa para el manejo de las
ansiedades resultantes (Tutton & Langstaff, 2015). Estos mecanismos de defensa
activan necesidades de rearmación social y de búsqueda de estabilidad e inuyen
en los roles que se asumen periódicamente, lo cual por su constante repetición
contribuyen recursivamente a dar forma al sistema mayor (Jaques, 1989; Miller &
Rice, 2013). Este análisis nal permite elaborar la quinta y última proposición:
P5: El agregado colectivo de los roles de las miembros de la empresa familiar va
dando forma, de una manera dinámica, recurrente y recursiva, a los diferentes
sistemas y sus contornos en la organización, para nalmente impactar
nuevamente en aquello que hace central, duradero y distintivo a la identidad
de la organización.
La Figura 1 busca mostrar y resumir cómo estos marcos teóricos, aunque
desarrollados desde diferentes disciplinas, tiempos y nes, muestran una gran
interrelación, profundizando con esto su capacidad de análisis de las dinámicas
organizacionales, ayudando a predecir mejor el resultado de las relaciones
interpersonales, y por ende a desarrollar estrategias que apoyen el crecimiento y la
sostenibilidad de la organización.
Figura 1. Identidad, Contornos y Roles
Fuente: elaboración propia.
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METODOLOGÍA
La pregunta de investigación y las proposiciones elaboradas plantean un enfoque
constructivista y cualitativo en la metodología a aplicar. Es constructivista dado que
la información a obtenerse podría estar sujeta a diferentes interpretaciones, lo que
hace necesario contar con distintos puntos de vista de los participantes, y cualitativo
debido que el fenómeno de estudio está siendo investigado en su entorno natural
con el objetivo de darle sentido en función de signicados que son relevantes a los
actores relacionados con dicho fenómeno. (Creswell & Creswell, 2018; Easterby-
Smith et al., 2012)
Por otro lado, la estrategia a utilizar es la del estudio de caso descriptivo, debido
al carácter exploratorio de la investigación y a la necesidad de mostrar que el
fenómeno de estudio es relevante, buscando responder a preguntas de tipo ¿Cómo?
y ¿Por qué? a través de un proceso inductivo de análisis de la información obtenida,
donde el investigador no tiene control sobre los eventos y del comportamiento de los
actores involucrados (De Massis & Kotlar, 2014; Yin, 2009).
Es así como se desarrolló durante 9 meses de trabajo de campo el estudio de caso
de una empresa familiar, el restaurante “La Sarita”, la cual se encontraba en pleno
proceso de sucesión familiar hacia la 3ra generación. Se llevaron a cabo diversas
entrevistas con los miembros familiares actuales del negocio familiar: Rosario,
la madre; Cesar, el padre; y Carlos, el hijo, todos profesionales en carreras no
vinculadas directamente con la gastronomía, además de observaciones participantes
de reuniones de trabajo.
En total se llevaron a cabo 12 entrevistas, al inicio del trabajo de campo como al
nal para claricar situaciones y temas emergentes, buscando recoger información
relacionada con los roles, conductas y decisiones asumidas por los actores relevantes
en el proceso de sucesión, de las situaciones y contextos en las cuales este se llevó a
cabo, y de cuál y cómo fue el impacto de estas decisiones, tanto en el negocio familiar
como en las dinámicas familiares. Aunque la historia, los actores y los eventos son
reales, los nombres han sido cambiados para guardar la condencialidad.
Finalmente, se ha elegido presentar los eventos del caso, desde la fundación del
negocio hasta el proceso de sucesión a la 3ra generación, mostrando las situaciones,
decisiones y motivaciones tal como los actores involucrados los narraron y en forma
resumida (Webster & Mertova, 2007), y desarrollar un análisis del caso a la luz de
las proposiciones, buscando identicar lo esencial de la identidad del negocio en
sus diferentes versiones, que contornos emergen como resultado, y que roles son
asumidos como resultado de las demandas tanto familiares como de la empresa,
brindando nuevos entendimientos a situaciones propias del proceso de sucesión en
esta empresa familiar.
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DISCUSION Y HALLAZGOS DEL CASO
El caso de “La Sarita”, una pequeña empresa gastronómica, es un ejemplo de
cómo las dinámicas entre los miembros de la familia terminan teniendo diferentes
impactos en la evolución del negocio familiar. Su fundadora, Sara, acompañada de
su esposo y embarazada en ese tiempo de su hija, Rosario, emigraron del centro del
Perú para buscar nuevas oportunidades de desarrollo en la Lima de los años 60.
En uno de ellos, un puesto de ambulante de verduras en el mercado, a Sara se
le ocurrió utilizar los sobrantes de zapallo para cocinar un popular postre limeño
llamado “picarones” (dulce hecho de una masa frita de trigo y zapallo o calabaza que
se sirve con miel de chancaca), logrando tener buena demanda entre sus clientes,
por lo que decidió acompañarlo luego con otro plato limeño tradicional conocido como
“anticucho” (brochetas de trozos asados de corazón de vaca con especias), iniciando
con esto la base de lo que sería el futuro restaurante.
Fundación e identidad inicial
El nacimiento del negocio se dio en un entorno de gran escasez, pero a partir de la
necesidad de denir una identidad nueva, dado que la anterior había sido dejada en
el proceso de migración a la ciudad. El reconocimiento dado por los clientes sobre el
talento culinario de Sara reforzó en ella la nueva identidad que estaba formando, la
cual quedó “impregnada” en la forma de llevar a cabo el negocio, en otras palabras,
en la forma correcta de comportarse en la nueva organización en formación.
Ella empezó vendiendo verduras en una esquina. Mi Mamá era blanca, ojos
claros, buenamoza, compro un guardapolvo blanco, pañoleta blanca y empezó
vendiendo rodeada de otros vendedores, ella tenía carisma y atraía a la gente,
era muy buena, se ganó el cariño de toda la gente. (Rosario)
En ese contexto social, Sara comenzó a denir los contornos iniciales alrededor
de su carisma y la especial forma en que atendía a sus clientes, además del tesón,
esfuerzo y esmero en generar un producto (anticucho y picarón) con insumos de
calidad, una imagen de limpieza y de buen sabor, además, denir el rol fundamental
de la madre/gerente que manejaba y decidía en el negocio.
Siguiendo lo planteado en la primera y segunda proposición, estas características
conguraron la identidad híbrida del “La Sarita”, la denición de los contornos
relacionados con esta, y los roles dentro del entorno familia-negocio, tal como se
aprecia en la Figura 2:
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y LA TRANSFORMACIÓN DE ROLES EN LA SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
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Figura 2. Fundación e Identidad Inicial
Fuente: elaboración propia.
Es en esta identidad de la empresa familiar donde su hija Rosario comienza
desde muy pequeña a trabajar, vinculando en su desarrollo las dos identidades
como un todo integrado, y donde la importancia de mantener la “sazón”, el sabor
de la comida denió su propio rol dentro del futuro de la empresa familiar como
aquello que debe mantenerse, buscando preservar simbólicamente a su madre en
dichos contornos.
Siempre estaba con su mandil blanco, manejaba un estándar de calidad que
hoy se busca acá, su gorrito, su mandil, siempre manejaba una imagen de
resplandor y que siempre le iba a ir bien. No sé de dónde le nació, pero siempre
ella manejó eso. Ella sólo estudió secundaría y con eso logró este desarrollo.
De ella hemos rescatado ese producto de calidad, esa imagen de limpieza,
porque eso nos enseñó desde los inicios. (Cesar)
Sucesión, crisis y evolución de la identidad
Esta primera identidad no fue suciente para integrar a la nueva generación
en el negocio familiar. Sara había escogido a su hija Rosario como su sucesora en
el negocio familiar, pero su fallecimiento intempestivo impidió la planicación del
proceso de sucesión con el resto de los hijos, los cuales no habían estado cercanos al
negocio, no compartían juntos los valores que eran parte de la identidad y veían al
restaurante sólo como un medio para generar ingresos y rentas personales.
Fueron 6 hermanos del local inicial, de ese espacio cada uno tuvo un pedazo
para desarrollarlo, pero los únicos que hicieron algo fuimos nosotros, ninguno
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de los demás han hecho nada. Allí se ve como es la situación familiar, le dio
todo a sus hijos, pero no les enseño lo que ella hacía, todo les era fácil. (Cesar)
Sin estar comprometidos con su sostenibilidad y luego de varias disputas,
demandas y conictos familiares por el negocio, deciden cerrarlo y repartirse
patrimonialmente la herencia. La manera en cómo esta crisis trunca el crecimiento
del restaurante, determina en Rosario la necesidad de asegurar la lealtad de las
personas cercanas a ella, principalmente en los valores familiares a mantener, por
lo que la desconanza termina estando muy presente.
Siempre mi Mamá ha visto mucho el tema de la honestidad y la lealtad
me ha dado esos valores en toda mi vida. Hay situaciones donde podemos
aprovecharnos, a veces uno lo piensa, pero siempre he tratado de hacer las
cosas bien, y eso es lo que quiero inculcar a mi hija. El que obra bien le va bien.
(Carlos)
Es necesario indicar, en este punto de la historia del restaurante, la importancia
del rol de salvaguardar la riqueza socio-emocional de la identidad de la empresa
familiar acumulada en Rosario (Reina et al., 2022), ella representaba los valores
familiares que había que perpetuar, tenía el capital social ganado por su experiencia
en el negocio, representaba la dinastía familiar en la empresa (ningún otro hermano
se interesó luego en continuar), y su sensación de pertenencia y compromiso sería la
fuente de energía para iniciar la siguiente etapa.
Esta se inicia luego de 8 años de haber cerrado. Compraron un lote pequeño
disponible del antiguo local inicial, y muy parecido a como Sara se inició, comenzaron
a ofrecer los anticuchos y picarones con el sabor, sazón y servicio que Rosario había
aprendido de trabajar con su madre todos esos años. El resultado fue nuevamente un
éxito y con el tiempo fueron comprando los demás lotes del local central ampliando
su capacidad, teniendo incluso que construir un segundo piso para poder atender
al creciente número de clientes, para nalmente construir un tercer piso donde se
mudaron para vivir.
Rosario construye la nueva etapa de “La Sarita” sobre esta riqueza socio-emocional
y centrada en el entorno familiar más cercano (Madre-Padre-Hijo), donde refuerza
el rol de madre/gerente, pero compartiéndolo con su esposo Cesar, añadiendo al
contorno de la identidad de la empresa familiar el valor de la lealtad al negocio,
la cual debe ganarse con esfuerzo y superando una serie de pruebas de conanza,
es decir, sólo son dignos de conanza aquellos que consistentemente no han dado
pruebas de deslealtad.
Honestidad, lealtad hacia la empresa, resaltamos el tema de sentir la empresa
como una familia, tratamos de que eso se note, que lo sientan así. Los que
manejan dinero, entre ellos se cuidan, la propina la dejan un día, se van y la
guardan al día siguiente. Hay problemas cuando viene un nuevo. (Rosario)
La traición a los valores del negocio resulta en la separación de la empresa,
lo cual se evidencia por el alto grado de rotación de trabajadores en la historia
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y LA TRANSFORMACIÓN DE ROLES EN LA SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
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del restaurante, además de la constante, férrea y exigente supervisión que tanto
Rosario como Cesar colocan en los miembros familiares y no-familiares del negocio.
El valor más fuerte era la atención al cliente, ese ha sido nuestro principal
baluarte, yo siempre lo he llevado adelante, soy el que recibo por lo general a
la gente, … Pero el problema es que los trabajadores cometen muchos errores
que hay que corregir, por eso es qué estamos atrás para que no los cometan,
mejorar lo que tienen, optimizar. (Cesar)
Esta nueva etapa del negocio familiar se desarrolla a partir de la identidad
previa, evolucionando esta tal como se menciona en la quinta proposición, a partir
de la redenición de los roles y los contornos dentro de la empresa familiar, tal como
se puede apreciar en la Figura 3:
Figura 3. Sucesión, Crisis y Evolución de la Identidad
Fuente: elaboración propia.
Esta nueva identidad de la empresa familiar se desarrolla a la par del crecimiento
del negocio, por lo que para Rosario y Cesar no sólo es la forma correcta de gestionarlo,
sino que además sustenta el éxito económico del mismo: en el proceso de vericación
de la identidad, los resultados se ajustaban al estándar, reforzándolo y justicando
sus conductas y decisiones. Esta integración tuvo un impacto muy grande en el
desarrollo de su hijo Carlos, constantemente confrontado entre la necesidad de
apoyar en el negocio asumiendo un rol de trabajador, y su necesidad de desarrollo
personal como hijo, en un entorno donde sus padres podían asumir roles de jefes o
de padres dependiendo de las circunstancias y sobre las cuales él no tenía ningún
control.
Yo he estado acá toda la vida, sólo no he estado cuando me iba a jugar por
varios meses, mi Mamá veía el tema de la cocina y los productos, mi Papá
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veía los temas del municipio, de los pagos, los permisos, marketing, recursos
humanos. (Carlos)
Los contornos del restaurante en esta etapa del proceso de crecimiento del
negocio muestran que no hay una segmentación de prioridades entre la familia y el
negocio, y en este caso, la familia esta sobre el negocio, representado por los roles
que asumen Rosario y Cesar y la forma en como gestionan los contornos de este.
La nueva crisis de sucesión
Carlos había desarrollado una carrera como jugador de futbol profesional, una
pasión que había tenido desde que era niño, y que sus padres apoyaban, pero con
ciertos reparos. Aunque siempre había ayudado en el negocio familiar, el jugar
futbol desde muy joven le había dado la oportunidad de relacionarse con otras
realidades y situaciones muy diferentes a la vivida dentro de la empresa familiar.
Carlos, ya de 26 años recibe la propuesta de su madre de administrar un nuevo
emprendimiento de comidas que habían desarrollado en paralelo a la anticuchería,
con la idea que con el tiempo sea su negocio, pero bajo la condición que debía dejar
de jugar al futbol.
Carlos aceptó el encargo pensando en su futuro y deja de jugar profesionalmente,
sin embargo, la relación con sus padres comienza a empeorar y con el tiempo se
hizo insostenible, hasta el punto de que le terminaron prohibiendo el acceso al
nuevo local. Al sentir la falta de apoyo de su madre y tomando en cuenta el estado
de la relación con su padre, Carlos decide demandar judicialmente buscando su
reposición, reconocimiento sobre la propiedad del negocio, y el cumplimiento de
benecios laborales ofrecidos. Carlos en su proceso de diferenciación se había
separado del entorno familia/empresa al desarrollar su carrera futbolística, por lo
que una dinámica de desconanza y deslealtad surge en el entorno familiar.
Es importante mencionar la aparente contradicción en esto, dado que Rosario
y Cesar apoyaban los esfuerzos y planes de Carlos en el futbol, invirtieron en su
educación deportiva y en su desarrollo como jugador profesional, pero a la vez no
desarrollaron un plan de sucesión del negocio, involucrándolo desde otro rol que no
sólo sea como trabajador, por lo que el ofrecimiento de la gestión del nuevo local por
sus padres sería la prueba nal de su lealtad y capacidad.
En la denición de identidad del nuevo restaurante, Carlos buscaba generar
contornos que demarcaban por un lado la gestión del mismo, lo familiar por el
otro, además de mantener su pasión por el futbol, teniendo en cuenta que en este
último él podía explorar y experimentar el conseguir logros a través de su propio
esfuerzo y el cómo poder conectar su pasión por el deporte con sus otros intereses,
en sus propias palabras, “el cómo saber qué es lo correcto para mí y esforzarme para
destacar en eso”. Tal como se sugiere en la 3ra proposición, las discrepancias que
Carlos encontraba con lo que para él signicaba el entorno familia-negocio, lo hacía
buscar roles que le permitan dar sentido a su experiencia.
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y LA TRANSFORMACIÓN DE ROLES EN LA SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
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“Yo salía a entrenar, al principio con mis Papás, pero luego sólo. Sabía lo que
era estar con chicos de todo tipo, por el futbol he conocido todos los distritos,
lugares y gente, sabía cómo eran las cosas, eso me ayuda ahora el manejo con
el personal, se cómo hablar y llegar a ellos.” (Carlos)
Sin embargo, Carlos separó el entorno familiar del empresarial, lo que para la
visión de sus padres era algo imposible: el negocio era la familia, la familia era
el negocio, por lo que ir en contra del negocio era ser desleal con la familia. La
sensación de haberlos traicionado estaba presente, por lo que los juicios sólo eran
una evidencia (y recuerdos de historias pasadas) que él ya no formaba parte del
entorno familiar.
“Ellos se equivocaron desde el principio con el nuevo local, yo no podría cambiarlo
de la noche a la mañana, que era un proceso. No sentía que ellos conaban en
mí y en mi trabajo, todo lo que yo hacía estaba mal. Él me descontaba por todo,
sabía que me faltaba el dinero, pero me descontaba, vivía ajustado.” (Carlos)
Por otro lado, el nuevo emprendimiento (un restaurante fusión de comida peruana)
no necesariamente reejaba la identidad del negocio familiar, por lo que el aferrarse
Rosario y Cesar a una identidad diferente a la de la anticuchería, no permitió a
Carlos integrar estas experiencias dentro del negocio, por lo que inconsistencias
y obligaciones contradictorias generadas por el conicto de roles hicieron que
quedara atrapado y confundido acerca de su rol dentro de la organización, no pudo
administrar adecuadamente el nuevo local ni gestionar las relaciones familiares de
una manera que se logre un proceso de sucesión exitoso.
Al nal su realidad quedó distorsionada, la familia era el equipo contrario al que
había que vencer y la empresa familiar era la cancha de futbol donde se jugaría
el partido denitivo. Por otro lado, Rosario y Cesar venden el nuevo negocio y
regresan sólo a gestionar el local antiguo, reforzando que la identidad primigenia
debe respetarse, pero con dudas sobre la sucesión de este en el futuro.
“Estas cosas a uno lo desmotivan en seguir creciendo, los hijos creen que lo
que tenemos nosotros es de ellos y les corresponde a ellos, que ellos se lo han
ganado, y no es así. Lo que tenemos es nuestro y si quiero lo vendo y se acabó,
no tengo que darles nada.” (Cesar).
Adaptación y nuevos roles
Carlos regresó a jugar al futbol profesionalmente y en una conversación con
su pastor decide que esta situación no puede continuar. Busca inicialmente a su
madre para luego tener una reunión con toda la familia donde trabajaron el perdón
entre todos. Carlos retira las demandas judiciales, deja de jugar al fútbol, regresa
a Lima a vivir con su esposa e hija y retoma sus estudios universitarios, apoyando
esporádicamente en la empresa. Con el tiempo sus padres le muestran su conanza
pidiéndole que regrese a trabajar con ellos en el “La Sarita” de una manera más
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permanente, con lo que Carlos tiene la oportunidad de reconectarse de una manera
diferente con la empresa familiar.
Es importante tener en cuenta la trascendencia del cambio de Carlos en relación
con su entorno personal. Primero fue un punto muy bajo dentro de su autoestima
el perder la relación con la familia y el negocio, ambos siendo parte fundamental
del desarrollo de su identidad personal, por lo que sus propios estándares estaban
siendo cuestionados (Bernhard & Labaki, 2021; Burke, 2007), además en pleno
proceso de formación de su propia familia.
“Saqué el rencor de mi corazón, antes lo sentía acá, sentía un vacío, lo he
tratado de manejar así, el pedir perdón lo sentí de corazón. Con el tema de mi
Papá, saque el rencor de mí. En él yo creo que ha sido mi hija, él nunca ha sido
cariñoso conmigo, pero por su nieta se desvive, que es lo que me dijo mi pastor,
ahora converso con él, hablamos de futbol, ve que yo estoy haciendo la gestión,
yo le hecho ver esto, ve resultados.” (Carlos)
Los efectos de sus acciones y la retroalimentación que recibía de estos por su
entorno le hacían ver que la situación en que se encontraba no cambiaba, por lo
que debía hacer algo con respecto a que identidad debía mantener y cual ajustar.
En este caso decidió por la familia primero, asumiendo el rol de hijo, buscando el
acercamiento con sus padres y reparar las acciones que tuvieron un impacto en la
construcción de desconanza hacia él, pero no acercándose al negocio directamente,
más que como un apoyo si fuera necesario. Esto es consistente con la 4ta proposición,
en donde la exibilidad de Carlos por asumir su rol de hijo dentro del entorno
familiar le permitió recuperar las expectativas que tenía sobre la familia, pero
dejando el negocio en un segundo plano.
El reto para Carlos se dio cuando sus padres le piden un mayor involucramiento
en el negocio, en un contexto donde la identidad y los contornos del negocio familiar
eran los mismos que cuando se dio la crisis de sucesión. Sin embargo, gracias a
las experiencias pasadas tenía más claro cuáles son los atributos que reejan la
identidad de la empresa familiar, por lo que ahora podría gestionar mejor sus
contornos.
“Ya pasó un poco mi pasión por el futbol, ahora mi tema es lo quiero lograr
con la empresa, quiero hacer una buena gestión, siempre en lo que me meto
quiero hacerlo bien, destacar en lo que siempre he hecho. Me he demostrado a
mí mismo que puedo lograr lo que yo quiero.” (Carlos)
Se dedicó primero al negocio como tal, buscando oportunidades de mejora en las
operaciones, controles del negocio y en la gestión de personal, todo lo cual tuvo un
impacto en la mejora nanciera y de los servicios ofrecidos, pero no se quedó solamente
en parte operativa, sino que comenzó a trabajar con esos atributos probando que tan
elásticos eran, y buscando nuevas oportunidades para ver crecimientos, trabajando
el desapego con ciertas formas de gestión de sus padres (lo distintivo), y viendo que
podía cambiar y continuar en el negocio (lo duradero).
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y LA TRANSFORMACIÓN DE ROLES EN LA SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
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Con todo esto Carlos estaba tomando un rol necesario para la organización en su
proceso de crecimiento, siguiendo lo planteado por la 4ta proposición, y en franca
exploración acerca de cómo integrar las diferencias y dilemas del negocio familiar,
estaba mostrando el liderazgo necesario que el restaurante necesitaba para su
crecimiento futuro (Bazalgette, 2019; Flamini et al., 2022).
“Esta parte de sentirse familia es como yo me llevo con los trabajadores, a parte
del rol de gerente también tengo otros roles con ellos sin mezclarlos. Tengo un
vínculo muy grande y puedo conocer a cada uno, sus problemas, me cuentan
que es lo que les incomoda, tienen muchos problemas con sus relaciones, de
donde vienen, tienen un perl que conozco. Las experiencias que tengo, tanto
personales, yo he pasado muchas cosas con el tema del futbol, eso me ha ayudado
a ver como se manejan algunas cosas.” (Carlos)
Las evidencias se ven reejadas en los cambios producidos en la empresa:
permitir el ingreso de no familiares a la gestión y toma de decisiones, la creación
de mecanismos de control fuera del control tradicional de los padres, el cambio
y estandarización de procesos nuevos, el participar y promover negociaciones con
proveedores e incluso cambiarlos por nuevos proveedores con mejores ventajas para
la empresa, y el crecimiento económico del negocio.
Finalmente, y siguiendo lo planteado en la 5ta proposición, en la medida que
estos cambios introducidos en la gestión se mantengan en el tiempo, además de
aquellos roles que perduren al confrontarse los nuevos contornos con los existentes
de la identidad del negocio, una nueva identidad se conformaría en el tiempo, la
cual incorporará aquello que de sentido a la miembros familiares sobre lo que debe
ser central, duradero y distintivo para el negocio.
CONCLUSIONES
El propósito de este artículo fue analizar las decisiones y dinámicas de los
miembros de una empresa familiar durante el proceso de sucesión de esta,
planteándose que los cambios y situaciones que se generan en dicho proceso son
resultado del cuestionamiento y puesta a prueba de la identidad organizacional
y de sus contornos relacionados, los cuales actúan como un parámetro decisional
dentro del negocio familiar, y donde los roles asumidos sirven como indicadores
y pruebas del estado de dichos contornos y de aquello que es central, distintivo y
duradero sobre la identidad de la empresa familiar.
Aunque el proceso de sucesión en las empresas familiares es un tema ampliamente
estudiado, las investigaciones usualmente han estado enfocadas en el proceso mismo
como una secuencia de pasos y etapas que hay que seguir para lograr un resultado
exitoso, el cual es inuenciado por un grupo de factores que apoyan o actúan en
contra (Cabrera-Suárez & Martín-Santana, 2012; De Massis et al., 2008).
Nuestro acercamiento muestra que, independientemente de los pasos que haya
que seguir, y de aquello que permita que sea exitoso o no el proceso de sucesión,
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paralelamente (i) existirá una identidad hibrida que es necesario de claricar
por los gestores de la empresa familiar en procesos de cambios profundos, (ii) los
contornos que la denen, así como los contornos de los demás sistemas familiares
y del negocio, estarán en constante confrontación y vericación por parte de los
miembros familiares, y (iii) los roles que se buscan, construyen y se asumen están
directamente relacionados con dichos contornos e inuencian, y son inuenciados,
por la identidad de la organización.
Las proposiciones aplicadas en el caso de estudio analizado permitieron identicar
como aquello que es central, distintivo y duradero en la identidad del restaurante
varió por los cambios profundos derivados del primer proceso de sucesión, donde se
añadió el tema de la “lealtad” y “dar el ejemplo” a los valores relacionados con la
calidad del producto, la atención y los insumos, incorporándose estos a la riqueza
socioemocional que era administrada por Rosario en su rol de salvaguarda. Esta
identidad se convirtió en el estándar que todos los integrantes del negocio-familia
debían seguir para ser reconocidos como miembros de esta, y cuyos contornos fueron
confrontados por Carlos en el segundo proceso de sucesión, cuando el negocio se
encontraba experimentando una estrategia de crecimiento.
Por otro lado, el dilema generado por los cambios a los que se enfrentaba el
negocio familiar en dicha etapa reforzó en los padres/jefes la necesidad de defender
la identidad ante las constantes confrontaciones y reclamos del hijo/sucesor, quien
asumía roles que generaban dudas y desconanzas sobre su capacidad y compromiso.
Es importante mencionar que no existía una estrategia de sucesión, por lo que
no se tenían adicionalmente las condiciones y protocolos que permitan gestionar y
controlar un proceso de sucesión exitoso, generando con esto que los contornos del
negocio y la familia se vuelvan más difusos y llevando nalmente a la exclusión del
hijo/sucesor de la empresa familiar y de la familia.
Sin embargo, y a pesar de carecer de los protocolos necesarios, la segunda
interacción de este proceso de sucesión se llevó a cabo de una manera más constructiva
tanto para el negocio como para los miembros de la familia, a partir de que estos
gestionaran que mantener o no en relación con lo central, distintivo y duradero
de la identidad, focalizándose en la gestión del negocio primero y la posibilidad de
expandirlo al ver los resultados positivos de los cambios incorporados, continuando
con el proceso de sucesión. Las proposiciones relacionadas con los roles permiten
analizar y profundizar la importancia e impacto en el negocio de los roles asumidos
por los miembros familiares durante el proceso de sucesión, por lo que creemos
necesario e importante que este tipo de análisis sobre la gestión de roles se incluya
como parte de los protocolos familiares.
Finalmente, consideramos que es necesario profundizar investigaciones sobre el
rol del sucesor dentro de la empresa familiar, y no sólo durante el proceso de sucesión
y trasferencia de la gestión, sino mucho antes que este se inicie, dado que este rol se
va construyendo desde que el fundador decide que su empresa sea familiar, hasta
tiempo después que este haya delegado el poder y la gestión del negocio al sucesor
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y LA TRANSFORMACIÓN DE ROLES EN LA SUCESIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
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designado. De igual manera es importante analizar como la familia y los miembros
no familiares del negocio depositan sus expectativas, deseos y ansiedades en este rol,
dado que estarían proyectando en este aquello que la identidad del negocio familiar
representa para ellos y que el sucesor tendría que incorporar, rechazar o aceptar
en función de sus propias expectativas, deseos y ansiedades, lo que le permitiría
asumir otros roles que aporten a la sostenibilidad del negocio y de familia.
Adicionalmente a los temas investigados, al haber utilizado un estudio de caso se
contribuyó con los estudios que concluyen que las investigaciones que utilizan esta
estrategia permiten captar y comprender mejor, a través de la riqueza y profundidad
que se logra, las características de los diversos comportamientos y los mecanismos
causales subyacentes que hace únicas a las empresas familiares (De Massis &
Kotlar, 2014; Short & Payne, 2020), tal como se puede apreciar en lo desarrollado
en este artículo; mientras que al haber elaborado las proposiciones tomando como
base el concepto de identidad hibrida, y su relación con la gestión de contornos y
roles en los procesos de sucesión, se está contribuyendo a dar mayor claridad a las
paradojas resultantes de la dualidad familia-negocio, que ha sido planteada como
necesario de profundizar en distintas investigaciones sobre estas organizaciones
(Miller et al., 2015).
Para terminar, al desarrollar un estudio de caso descriptivo y exploratorio,
su intensión no ha sido generalizar los resultados, sino el realizar un análisis e
introducir nuevas discusiones sobre marcos teóricos relevantes acerca de los procesos
de sucesión en las empresas familiares. Los hallazgos encontrados a través del uso
de las proposiciones, las cuales engloban distintos conceptos, pero vinculados entre
sí, esperamos sirvan de marco conceptual para futuras investigaciones teóricas y
empíricas, en especíco a procesos de sucesión, y en general a la gestión en las
empresas familiares.
DECLARACIÓN DE AUTORES
Mendoza-Woodman: Preparación de borrador original, conceptualización,
investigación, redacción.
FINANCIACIÓN
Este artículo es producto de una investigación de título homónimo, nanciado
por el autor.
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DECLARACIÓN DE CONFLICTO DE INTERESES
La presente investigación no representa ningún conicto de interés entre el
autor, la revista y la entidad editora.
RECONOCIMIENTOS Y AGRADECIMIENTOS
El autor agradece a los profesores Hellen López y Manuel Díaz del Grupo de
Estudios sobre el Crecimiento de Organizaciones de la Ponticia Universidad
Católica del Perú, por el apoyo y sus sugerencias en el desarrollo del artículo.
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Zerubavel, E. (2001). The Fine Line: Making Distinctions in Everyday Life. In L.
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BIODATA
Jorge Eduardo Mendoza-Woodman es Doctor en Gestión Estratégica por
el Consorcio de Universidades y Magister en Administración por la Universidad
ESAN. Profesor Asociado de la Ponticia Universidad Católica del Perú. Intereses
de investigación en la gestión del crecimiento de MIPYMEs y empresas familiares.
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8474-2367
